对管理型项目实施的思考与建议
管理型项目与传统的自营施工项目相比较，最大的特点是资源配置和利用方式不同，由此形成了管理模式的不同。管理型项目能够充分利用社会资源(包括人脉、资金、劳务、技术、设备等资源)，有利于企业以较少的人员投入、较低的固定成本，实现较多的市场份额、较高的结算产值，以此来扩大企业规模、增加企业积累。因此管理型模式的实施，可以说是契合了市场经济的发展需求。但由于宏观层面的配套政策不足、法律滞后，以及微观层面的管理经验不足、观念滞后，管理型项目还面临着不少掣肘和限制，最主要的问题就是容易产生非法转包和违法分包，从而难以受到法律保护。
管理型项目的管理人员、作业队伍和施工设备配备中，自有资源和社会资源的占比并没有一定之规，可以自由组合，根据项目的实际情况，通常采用的有施工管理型和合作型(有人称之为纯管理型)。和传统的自营施工相比，管理的侧重点、关键环节、风险因素都发生了一定的变化，这就要求我们不断地探求新的管理方式、方法，解决新的问题和矛盾。但是在行动之前，我个人认为，我们首先要把握“变”与“不变”的矛盾。不管项目实施模式如何变化，项目管理都有三个“不变”：一是项目管理目标没有改变。对于具体的某一项目而言，项目实施模式只是手段，工期、质量、成本等各项目标没有改变；二是法律责任不能改变。公司作为主合同承包商的合同地位、合同义务和责任，不因项目采用了管理型而减轻，恰恰相反，实际上法律风险、法律责任往往是加大了；三是项目主导权不应改变。丧失了项目主导权，就等于放任了风险，就难以保证管理目标的实现。
管理型项目的实施还存在不少薄弱环节，某些具体做法是否妥当也不无商榷之处。要想抓好管好管理型项目，我认为以下几个方面的工作不容忽视：
1.加强对合作方的考核。从目前情况看，管理型项目尤其是合作型项目能否顺利实施，主要取决于合作方。合作方的施工组织能力、施工技术措施、人员和设备配置、融资能力以及关系协调能力，对于项目合作成功具有决定性影响。因此选择合适的合作方，是管理型项目的基础性、先决性工作。对于合作方的经营范围、资质等级、工程经验、技术专长和主要资源等都应进行详细调查，以确信其具有与工程相适应的施工技术能力、管理水平和设备、资金实力。应当加大对书面材料的审查和实地考察的力度，减少对口头介绍情况的依赖，避免偏听偏信。建议在公司内部实行推荐人制度，相关人员在引入初次合作方给单位时应具名推荐，附上推荐理由和介绍材料，并将合作方在项目上的表现与推荐人的绩效考核相挂钩。公司每年应对在用的合作队伍组织考核，考核不合格的责令限期清退或者不再继续使用。建议公司建立合作单位信息数据库，并及时更新，以实现资源共享。
2.加强对管理人员的培训和交流。随着企业中标项目的增多，对于项目管理人员的需求也随之增多，公司尤其是各二级单位的项目管理人员已经捉襟见肘、不敷使用。同时，由于受传统观念和习惯思维的影响，一些人员未及时学习掌握相关业务知识和公司规定，存在知识面狭窄、管理随意性大等弊端，与管理型项目“知识密集型”的特点不相适应。这些直接导致了各项目管理水平参差不齐，不能对各类风险隐患及时识别和控制。人力资源是公司的第一资源，公司应当继续加大管理人员培训的力度和广度。因此建议相应的企业每年举办若干期经营管理人员培训班，由企业领导、各职能部门负责人以及外聘专家授课，重点讲授公司主要规定、项目管理理念和要求以及业务技能，各单位管理骨干必须轮流参加培训，并撰写心得体会，以提高其思想素质和业务素质。管理型项目尤其是合作项目，往往一人多岗、一人身兼数职，这样可以充分发掘人才效能、降低管理成本。因此，必须加强不同岗位人员的交流，坚持不懈地培养一专多能的复合型人才，以实现管理型项目集约式、可持续地发展，有效纾缓人才瓶颈。
3.加强对合作协议的管理。合作协议是划分公司和合作方责、权、利的唯一依据。合同要想受到法律保护，就不能与法律规定相抵触。有些单位在合同中明确约定按某个比例收取管理费，蕴含了较大的法律风险。在实践中由于这样那样的原因，合同效力常常存在问题和瑕疵，但根据最高人民法院有关司法解释，无论合同是否有效，合同约定的工程价款都是双方结算支付的依据。为保障施工企业的权益，合同应尽可能采取工程量清单计价、单价承包形式，规避管理费不被法律支持的风险。对于合同中约定施工方派出人员的工资由合作方承担，不仅于法不合，而且使得派出人员名不正言不顺，容易误解为替合作方打工，不利于发挥其主观能动性，建议采用技术支持费或者其他名称。同时建议不论是以公司名义还是子分公司名义签订的合作协议，都应由公司统一组织评审，以充分发挥集体智慧，尽早发现可能存在的问题。找到解决措施，降低合同履约风险。
4.加强项目管理基础工作。在当前部分项目管理人员素质尚有待进一步提高的情况下，继续加强项目管理的标准化、程序化和规范化建设很有必要。建议企业根据实际情况，规范项目部的机构设置、人员配备、岗位职责和工作流程，为项目管理工作经验不足的同志提供工具性资料，帮助其迅速厘清并履行好工作职责，做到各项管理工作有位不缺位、到位不越位，从而提高项目整体管理水平。同时，要继续推进信息化建设，将信息系统的应用推行到每个项目部。一些公司在建项目点多面广，只有充分利用信息系统这一先进手段，才能实现项目管理的全面覆盖，消除管理盲区，提高管理效率，提高项目管控水平。
5.加强项目资金监管。管理型项目尤其是合作型项目，由于客观条件的限制，有关财会制度落实起来比较困难。有的项目会计和出纳由一人兼任，违反了不相容职务相分离原则；有的单位会计人员未采用和公司相统一的会计核算软件和核算制度，不能提供符合要求的会计信息；有的合同仅约定合作方承担保函手续费，未要求其提供其他担保形式，这些都加大了项目财务风险。在项目资金风险控制方面，我认为以下几点应予注意：首先是工程预付款和借款的支付，要防止没有相应担保手续或者实物工程量保证的超付现象；其次是合作方将资金挪作他用，未及时向供货商或劳务队伍付款，对此要对合作方的合同签订和资金支出进行监管，防止出现债务纠纷；最后要加强对结算和竣工审计风险的防控，对于业主委托社会审计的项目，由于审减的驱动作用，竣工结算的工程价款往往低于中期结算金额，要防止出现对合作方的超结现象。公司应当继续加强对所有项目的资金监管，实行资金周报、日报制度，使公司能够将每个项目都纳入掌控之中。
6.加强项目管控能力。首先，要继续加强总部对项目的管控。项目部应定期向公司报送各类报表等信息资料，公司应进一步加大对项目的检查和考核，建议公司每季至少组织一次在建工程巡查，以保证每个项目每年都能够被巡查至少一次。其次是加强分公司的建设，公司大量管理型项目系由分公司承接并组织实施的，分公司在管理型项目的成败上具有举足轻重的作用。建议根据市场规划和项目管理需要，对现有分公司进行整合，进一步释放专业性分公司的优势和活力；同时应积极探索区域化管理方式，打造一批市场开拓和管理能力较强的区域性分公司，充分发挥区域性分公司贴近市场、贴近项目的便利性。在条件成熟时，公司可以明确分公司的设置和撤销标准，鼓励分公司更好地做大做强，实现优胜劣汰。只有对分公司发展的政策得当，才能促使其管控好所负责的管理型项目。因此，加强项目管控能力，必须进一步发展壮大分(子)公司。（李天斌）
来源：建筑时报 责任编辑：陈方
